對于購買美國企業所引起的宏碁的業績惡化

從那以后,它又通過

在歐美及亞洲主要國家設立生產點以及銷售代理店,積飲料店極地向海外拓展。1988

年宏碁將公司英文名及品牌名稱改為“ACER”。

1989 年,宏碁以與美國的德克薩斯儀表公司(TI)合辦的形式,在臺灣

飲料店的新竹開設了 IC 生產工廠(德基半導體公司,TI—Acer),投資總額為 2.5

億美元,宏碁出資 58%,開始生產 DRAM 和 ASIC 芯片。這個集團內的第一個

IC 工廠是在 1991 年開始生產的,其設計、生產技術全部由 TI 公司提供,產

飲料店全部由 TI 公司收購。

199O 年宏碁收購了荷蘭的袋鼠電腦公司,正式開始在歐洲生產個人電

腦。另外,還與德國的戴姆勒飲料店·奔馳公司旗下的航空宇宙企業 MBB 公司共同

成立了 Ambit 公司,并參與了混合式微電子裝置的開發。

同年,宏碁又收購了在美國的 MultiUserSystem 居先導地位的

AltosComputerSystem,用了 9400 萬美元。但是,從收購此公司起,宏飲料店碁在

美國市場開展的事業開始陷入不景氣狀態。

盡管如此,宏碁仍不斷進行海外投資,1992 年在墨西哥收購了生產鍵盤

飲料店

的 Computec 公司的 19%的股票。

一直在臺灣信息機器產業中起先導作用的宏碁公司,1991 年初在臺灣的

高新技術產業里首次解雇了 400 名員工,據說其原因在于:生產成本提高,

新產品開發的速度不快,以及組織擴大導致的官僚主義和決策緩慢這種效率

低的經營、使得競爭力下降。宏碁陷入困境的時候正值電腦產業出現世界性

的不振,而宏碁受的沖擊更大。

同年年底,由于定購減少,工廠開工日數縮短為一周四天。此外,由于

在美國收購的 Altos 公司的損失以及低價格競爭等,1991 年整個宏碁集團的

決算出現 2270 萬美元的赤字。

對于購買美國企業所引起的宏碁的業績惡化,施振榮認為是“交了一筆

巨額的學費”。

是年輕創業者們的理想目標

僅宏碁總公司自己的銷售額就有大約 12 億美元,其中出口占 87%飲料店。主要的

生產品種有:個人電腦(占全體的 68%)、大型電腦(16%)、通信機器(8

%)。

宏碁公司的董事長兼總經理施振榮,不是靠政治實力和家中飲料店的資產,而

是靠技術建立起“私人電腦王國”的現代企業家。在臺灣,他享有盛譽,是

年輕創業者們的理想目標。

1976 年,31 歲的施振榮與在榮泰電子的部下黃少華、林家和及自己的妻

子(葉紫華)等決定共同獨立創業,一起離開了榮泰電子公司。

飲料店 80 年代初期,美國的蘋果電腦公司給臺灣的信息機器產業帶來了巨大的

賺錢機會。1981 年,宏碁公司開始銷售“小教授”、“天龍飲料店”等自行開發的

個人電腦,接著又推出了與蘋果電腦的兼容機“小教授二號、三號”。這時,

在臺灣首家進入個人電腦業的宏碁電腦公司把具有長遠的眼光、洞察力和耐

力的“圍棋的戰略”運用于企業戰略,開始走上成為臺灣最大的個人電腦廠

家的道路。

80 年代,宏碁公司在臺灣各飲料店地舉辦的展銷會,每一次都有一萬多人參

加。例如,在被稱為當時空前規模的“千人電腦展”上,顧客可以進行電腦

的實際操作,因此銷售量大增飲料店。另外,包攬了臺灣宏碁產品銷售的宏碁科技,

在臺灣開設了 100 多家“資訊廣場”。這種“廣場”是 1985 年開始在臺灣開

設的最大的電腦經營連鎖店。為了應付國內市場的激烈競爭,50 家以上的“廣

場”部取得了個人電腦實習教室的資格,通過信息的普及和應用,加深了消

費者與生產廠家的關系。

另一方面,宏碁的海外事業從 80 年代中期開始活躍起來。1984 年,宏

碁攜帶“小教授”在東南亞五國舉行巡回展以后,面向東南亞、中東的出口

逐漸增加。1989 年出口的電腦共達 100 萬臺。

1987 年,宏碁投入 600 萬美元收購了美國 CounterPoint 公司,這是通

過開展海外事業向小型電腦的技術領域跨出的第一步。

大大提高了員工的創新意識和工作能力

資格制和招聘制的推行增加了人事管理的公平性和透明度,提高了飲料店員工

的競爭意識和組織活力。特別是通過設計比賽這種類型的競賽活動,大大提

高了員工的創新意識和工作能力。例如 1991 年 10 月在商品開發上推行公開

飲料店

招聘制后,創造了許多具有獨特創新構思的業務項目。

為了支持資格制和招聘制的實施,松下公司還改革了工資制度。工資總

體上分為資格工資和能力工資。經過上述改革后領導和下級雙向溝通,大家

都清楚問題的所在,增加了人事考評的公開性。1994 年 4 飲料店月開始,松下公司

總裁還把考評項目劃分為與年齡、地位相對應的全員共通的 16 種類型,更加

促進了該制度的實施。

飲料店許正是從松下對傳統體制說“不”的決心中,我們看到了日本企業迅

速崛起、長盛不衰的奧秘。

點評:

1.企業激勵問題有很強的重要性。因為企業由人組成,企業的業績很大

程度上取決于員工的努力,因此決定員工積極努力程度的激勵問題具有根本

的重要性。正是基于對這一飲料店問題的重視,松下才發動了對“年功序列制”的

沖擊,其目的是要追求更大的活力 。

2.激勵方法設計也是飲料店非常重要的因素,因為決定激勵效果的是人事制度

安排。為此松下針對原有年功序列制中難以衡量工作績效、薪差小的缺點,

采用了新的人事制度,克服了上述存在問題,并大大提高了組織活動效率。

宏碁公司的沉浮

宏碁集團 1992 年的銷售額達 16 億美元,從業人員約為 5300 人,是臺灣

電腦行業中最大的企業集團。該集團由臺灣總部以及歐美、日本和亞洲等主

要國家的生產、銷售公司共計 52 個事務所組成。生產工廠除了臺灣(新竹科

學工業園區等)以外,還遍布美國、荷蘭、馬來西亞等地。宏碁銷售的地區

分布是:北美占 38%,居第一位,歐洲占 22%,其他國家和臺灣各占 20%。

同時也為新的人事制度實施提供了基礎

因而,松下提出了相應對策,首先是公司按照業務單元構造新型組織,

目的飲料店是提高企業專業化程序,利于新的人事考核標準的實施;其次是人員評

價和選拔過程中遵循兩個原則,即實績招聘和人事考核標準量化。

按業務單元構筑新型組織。在飲料店斯密公司的啟迪下,松下公司從 1994 年 7

月起把按部建立的組織改變為按單元式單位來建立,廢止部這種固定的機構

形式。斯密公司的指導思想使松下公司得出一個原則:構造隨時可以建立、

隨時可以廢止和更改的組織形式。斯密公司和松下公司的一致思想是發動員

飲料店工搞提案,即創造工作,創造業務,根據提案情況和員工的設計競標;公司

決定某項工作或業務的領導,由他們自己組建工作小組,任務或工作完成飲料店

后,工作小組也自行解散,如果員工不能參加到工作小組中,則宣布處在內

部失業的狀態。

按照單元或單位構筑新型的組織形式,是要改變過去那種企業內部事事

包容的做法,這不但提高了企業專業化程序,有利于廣泛利用社會資源力量,

同時也為新的人事制度實施提供了基礎。

飲料店

新的人事制度實施的核心在于人員的選拔和評價,在這方面松下提出并

遵守了兩個原則。

第一,人員選拔和評價的主要標準是飲料店實績。近年來松下企業人事制度逐

步從論功主義向能力主義轉變。但對能力主義也有不同看法,核心是能力主

義僅僅反映一個人的潛在力,與實際工作成績沒有必然聯系,因此松下公司

主張要建立體現實績主義的人事制度,松下把產品生產銷售作為人事考評基

本尺度,實際上是向實績主義邁出了重要一步。

第二,推行資格制和招聘制。在傳統的人事管理制度下企業根據業務需

要決定機構設置和職務任務,工作人員根據上級的指示進行工作,這種做法

的弊病是培養了事務性人才而非創業性人才。在松下的資格制和招聘制下,

員工只有經過資格考試并達到標準,公司才予以考慮晉升,這樣就使得員工

的工作效率有所提高,工作成績一目了然,在考評上可以克服個人的喜惡感

情和派系的影響,從而體現公平、公正、公開的考試原則。

作為一種新的評價標準

左光興產是一家經營石油

的公司,二戰后,日本作為戰敗國,其石油經營權受到限制,該公司在國內

外的分公司被迫關閉。公司在經營十分飲料店困難的情況下,社長向各級主管下了

一個嚴格的命令:絕不允許開除任飲料店何一個員工。公司到處找活干,從社長到

每個員工同心協力拼命干,終于渡過了難關。

總而言之,因為通用電器理解了情感管理,實施了這一金牌原則,自然

會取得成功。這并不令人費解。

點評:

飲料店 1.管理方法需要一個劃時代的變革。過去的管理方式和管理理論絕大多

數是視雇員為被管理對象,從而推出了一系列條條框框。但通用電器的經驗

表明,人是感情的動物,用情感管理方式,創造了雇員和企業之間的相互信

任,從而更有利于提高生產率。

2.情感管理是以人為中心,以人為主的。基于對員工的信任,培養企業

內民主,實現員工在作用和被服務上的優先性,飲料店輔之以融洽的大家庭氣氛,

可使情感充斥于企業每一個角落,達到情感管理方式的目的。

飲料店松下對年功序列制說“不”

飲料店

松下電器公司創建于 1917 年,公司總部設在日本大阪。1991 年銷售額

為 485.95 億美元,利潤額為 18.32 億美元,雇員 210848 人。在世界 500 家

最大的工業公司中排名第 13 位。盡管松下取得了成功,但它并不滿足,近年

來又向日本企業管理的基本準則——年功序列制,發動了最為猛烈的挑戰。

松下公司之所以挑戰年功序列制,是因為該公司認識到:長期以來,管

理崗位難以衡量工作績效,因而管理者工作平常也不會影響他的收入和職

位。為此松下公司提出管理職位人事改革的原則是全面貫徹能力中心主義,

將管理人員的年薪差距拉大到 3 倍,以獎優罰劣,增強工作激勵的誘導能量。

作為挑戰年功序列制的結果,新的人事評價系統擴大了員工的收入差

距,并根據評價結果的不同,從收入上充分體現工作成績,同時因為年度評

價結果的累積,時間越長,收入差距越大。

作為一種新的評價標準,其實施必然涉及到組織和結構工作的各個方

面。

火海中凄慘的叫聲驚天動地

我看著心神動搖,今天攻城應該死傷了兩三千人,損失不是很大,但是那種可怕的氣勢令我久久不能平靜。當天晚上我在營帳里輾轉反側,攻城損失如此大,聽高雄徵信說下面還有那么多城池,每個城池都這樣豈不是太凄慘了么。

第二天,攻城之戰十分慘烈,太陽剛剛升起,軍士們推著十幾架投石車轟隆隆的走了出來,一聲令下,一塊塊巨大的巨石騰空而起,重重的砸在城墻上,雖然因為巴郡城高池深,城墻高雄徵信沒有動搖,但是城樓上碎石飛濺,城墻在呼嘯聲中顫抖,我的眼睛收縮了,看到了在巨石的砸擊下的血肉橫高雄徵信飛,接著那些城內守軍冒著矢石也開始向下透石,城上投石機威勢猛烈,砸向我軍的戰場,雖然因為難以瞄準的緣故,只擊碎了半數我們的投石機,但是將我們前沿的陣地砸得七零八落,血肉模糊,尸骨成堆,投石之戰持續了兩拄香的時候,高雄徵信這短短時間我就手足冰涼,滿眼里都是鮮血肉泥,我的眼力太好了,甚至看見那些軍士死前慘淡凄厲的神情。接著大概是石塊不足,雙方的攻勢都緩了下來,漸漸停止,南楚軍推著箭塔,扛著云梯再次攻城,箭塔的高雄徵信高度雖然不及城墻,但是已經勉強可以抵擋城中的反擊,雙方鋒利的翎箭在空中劃過美麗的弧線,穿過健壯的肉體,飛濺出耀眼的血花,雙方的鮮血就這高雄徵信樣在城墻前面揮灑。當南楚軍頂著箭雨再次向上沖鋒,這次城墻上砸落的是滾燙的油和石灰,當焦頭爛額的南楚軍士墜落的時候,城墻上又丟下無數稻草和火把,城下頓時成了一片火海,只有少數身手敏捷的軍士逃了回來,其余的軍士都被火海包圍,燒得慘不忍睹,火海中凄慘的叫聲驚天動地。

我看到這里,真恨自己的六識如此靈敏,再也忍耐不住,連忙策馬沖向后面,找了一個僻靜的地方吐得淅瀝嘩啦,直到吐出了苦膽汁才停下來。等我直起腰來,看到穿著軍士甲胄的小順子站在我馬前,他遞給我一壺清水,讓我漱口,等我心緒平靜下來,我問道:“你怎么來了,你不是陪著王公公么?”小順子低聲道:“我跟王公公說不知道戰場上情況如何,所以出來看看,王公公也擔心得很,所以就同意了。”望望遠處的戰場,我心有余悸地道:“太可怕了,我還是回去吧。”正想策馬,小順子一下扯住我的馬韁道:“大人,不可以,我雖然無知,也知道如果大人此時膽怯,以后在軍中將領面前就再也抬不起頭來了,而且大人今后還要上戰場,難道次次躲避么。

從而對公司發展和個人前途更加有利

專家們認為,“讓棋子自己走”的這種“建言報告”式人事管理,比

傳統的人事管理更能收集到職工容易被埋沒的意見和建議,更能發掘人才和 飲料店

對口用人,從而對公司發展和個人前途更加有利。

此外,飲料店通用公司還別出心裁地要求每位雇員寫一份“施政報告”,從 1983

年起每周三由基層員工輪流當一天“廠長”。“一日廠長”9 點上班,先聽

取各部門主管匯報,對全廠營運有了全盤了解后,即陪同廠長巡視部門和車

間。“飲料店一日廠長”的意見,都詳細記載在《工作日記》上。各部門、車間的

主管依據其意見,隨時改進自己的工作,并在干部會上提出改進后的成果報

告,獲得認可后方能結案。各部門、車間或員工送來的報告,需經“一日廠

長”簽批后再呈報廠長。廠長在裁決公文時,“一日廠長”可申訴自己的意

見供其參考。

這項管理制度實行以來,成效顯著。第一年施行后,節約生產成本飲料店就達

200 萬美元,并將節約額的提成部分作為員工們的獎金,全廠上下皆大歡喜。

所謂員工第一,不但強調尊重員工,而且表明在飲料店企業發展中的作用優先

性。1990 年 2 月,通用公司的機械工程師伯涅特在領工資時,發現少了 30飲料店

美元,這是他一次加班應得的加班費。為此,他找到頂頭上司,而上司卻無

能為力,于是他便給公司總裁斯通寫信:“我們總是碰到令人頭痛的報酬問

題。這已使一大批優秀人才感到失望了”。斯通立即責成最高管理部門妥善

處理此事。

三天之后,他們補發了伯涅特的工資,事情似乎可以結束了,但他們利

用這件為職工補發工資的小事大做文章。第一是向伯涅特道歉;第二是在這

件事情的帶動下,了解那些“優秀人才”待遇較低的問題,調整了工資政策,

提高了機械工程師的加班費;第三,向著名的《華爾街日報》披露這一事件

的全過程,在美國企業界引起了不小轟動。事情雖小,卻能反映出通用電器

公司“員工第一”的管理思想。

“員工第一”思想在通用電器的日本公司——左光興產公司表現得更為

明顯。左光興產實施該思想的要點包括:不開除員工,不設打卡機,不規定

員工退體制度等等。左光興產公司規定:即使在公司經營最困難的時候也絕

不許開除任何一個員工,公司要與員工共渡難關。