犯錯誤的人就可從中吸取教訓

他常對管理人員說:

    “你不必向職工表明你怎樣努力,而是爭取他們心甘情愿聽從你,為公司的

    飲料店成功作出貢獻。”索尼公司強調家庭式的責任感和協調精神,以此激發每個

    成員發揮主動性,激發他們參與管理的熱情。索尼公司每個職工每年平均提

    出 8 條建議,多數建議使得工作更省力以及更可靠,或者使工作效率有所提

    高。正因為職工們都飲料店以工作中的切身體會出發,才使得這些建議都非常中肯

    和有效。

    如果某個職工不適應他的崗位和工種,索尼決不會對這種事情漠然視

    之。盛田昭夫為此創辦了一份公司周報,缺人的車間可以在報上登招聘廣告,

    有意向的職工可前去應聘飲料店。同時,公司約定每年一次,設法調整部分職工的

    崗位或工作性質,使他們對工作保持新鮮感。

    由此帶來的好處是多方面的。不安于現狀的人通常能找到一個比較滿意

    的工作,干勁更足了。而人事部門也能看出那些抓不住飲料店人心的管理人員的潛

    在問題。認識到這些,盛田昭夫把變換工作的大門永遠敞開著。

    索尼是飲料店認真貫徹家庭式管理方法的企業,他從來不因為某個成員的偶然

    過失而解雇職工。有一次,東京一家合資公司的美方經理為未能確定一起事

    故的責任者而向盛田昭夫訴苦。盛田對他說,索尼的優點飲料店恰好在于所有人都

    承認對事故負有責任,而找出一個犯罪的當事人就可能摧毀整個職工隊伍的

    士氣。最重要的不是把錯誤歸罪于某人,而是找出錯誤的原因。如果澄清失

    誤原因并公之于眾,犯錯誤的人就可從中吸取教訓,其他人也就不會犯同樣

    的錯誤。也正因為這個原因,盛田昭夫從不過分地規定每個人的職責。

    作為世界家用電器工業的先鋒,索尼特別強調員工的創造力。盛田昭夫

    把創造力劃分為三種:技術的創造力、產品規劃的創造力和銷售的創造力。

    三者缺一不可。

    盛田對于解放創造力問題的解決辦法,是經常提出指標。在努力達到某

    個指標的過程中,許多人變得有創造力了。同樣,為了完成盛田的指標,管

    理人員也不得不確定目標,并鼓勵工人發揮特長,努力爭取達到目標。

    八十年代初,當美國各大廣播電臺剛開始利用錄像技術時,盛田昭夫和

    井深大就認為應當將它介紹給普通家庭。

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