這些經驗受到了有關組織的重視

7 月—12 月,對銀行的不足之處

提出更好的建議。大通曼哈頓銀行的培訓計劃,是在員工提飲料店出的新一年培訓

計劃基礎上,由總行制定,再由員工選擇具體內容,如微機、寫作、銀行新

業務等。選擇之后,交員工所在部門審核并報上級部門。最后,由培訓主管

部門匯總、實施。

大通曼哈頓銀行要求技術性較強的工作崗位人員要具備大學以上學歷。

為此,許多員工積飲料店極申請參加學歷和學位培訓,而銀行負責支付全部費用,

學習飲料店人員的工資照發。但規定,只能業余時間學習。建立這種“資助自我開

發”的制度,企業雖然增加了部分開支,但從長遠看至少有兩大好處:一是

公司規模擴大時職工可以內部流動,盡快投入較大的工作空間;二是在公司

飲料店

進行技術調整時下崗職工可以增加謀職機會。銀行要求職工加強道德修養,

鼓勵職工在離開銀行后繼續成為對社會有益的人,并把類似的培訓看作是企

業對社會的一種回饋,這些經驗受到了有關組織的重視。隨著科技的更新,

經濟部門的不斷調整,傳統企業經營方式正在萎縮或消失,而另一種新的銀

行經營方式在不斷地滋飲料店生,這就加大了人才的流動。有條件的企業為社會分

擔一部分職工再就業的預先培訓,這就是大通曼哈頓銀飲料店行之所以受到美國政

府重視的原因之一吧。

大通曼哈頓銀行的分支機構遍布世界各地,員工有 8 萬多人。培訓處把

在國外招來的新雇員調回國內進行 2 年崗前培訓,并在會計、信貸等四個主

要業務部實習半年,然后再派到其所在國家工作,這種做法受到銀行領導的

賞識,也受到這些新雇員的歡迎。一個企業不能固步自封,學習他人的長處

和吸收外國的新知識更為重要。所以,大通曼哈頓銀行的本地員工工作期滿

6 年者就可前往國外分支機構考察。大通曼哈頓銀行的老總們非常相信“百

聞不如一見”這句話,他們說:讓員工在國外住上一段時間,獲得寶貴經驗,

自然而然就產生了國際性構想。職工有這樣的構想,對企業將大有裨益。除

此之外,本部每年又選派業績較好的七八個分支機構的老板,前往日本東京

的三菱和住友銀行實習兩個月,這個安排也廣受員工好評。

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